Resumen: el aprendizaje del siglo 21 es colectivo y con un componente relacional y emocional mucho más importante del que nos pensamos. Pensamos que somos racionales, pero no es así. Aprovechemos los conceptos de posicionamiento e innovación para bucear en ellas en aras de mejorar como individuo y como organización.

Resulta una maravilla ver la foto de Madrid o Barcelona con un aire tan limpio y sin la boina de contaminación habitual. ¿Es solo a mí o también te sorprende que en 1 semana estemos igual de nuevo envenenando el aire de las ciudades? ¿Es necesario que los particulares realmente circulen en coche por el centro de las ciudades? ¿Cómo lo hacen entonces en Pontevedra cuyo centro está libre de coches y la ciudad libre en un 75%? Nos dice Mir[1] en la contraportada de su libro: “vivimos en un mundo sobre comunicado y la mente humana ante tal stress reacciona: entre rechazo o clasificación en categorías.” No vamos a entrar en la categorización y cómo el posicionamiento de productos (marcas) buscará diferenciarse y ser relevante en la mente del ciudadano, pero si en la pena que dará el rechazo a toda esta tonelada de información que hemos acumulado de coronavirus. Pero un último concepto de posicionamiento que nos puede ser útil: en esa imagen que la marca consigue en la categorización de la mente del consumidor hay un aspecto crucial: el beneficio que aporta. Entonces, ¿no debería estar muy posicionado en nuestras mentes el no volver a los comportamientos que nos trajeron aquí? La respuesta puede ser que no todos tenemos el mismo rango de importancia de las cosas, incluido la supervivencia.

O fijémonos por ejemplo también en la corriente de las finanzas conductistas[2] que trata de dar respuesta a por qué las teorías clásicas ignoran a la gente y piensan todavía que sus decisiones son racionales. Casi nada… nuevo.

  • Cualquiera puede darse cuenta que si tienes una cuenta ahorro para la universidad de tu hija en un fondo de inversión sin casi riesgo, necesitas cambiar de furgoneta y no tienes liquidez, tomarás un préstamo más caro para pagar la furgoneta en lugar de pagarlo con el fondo e ir reponiéndolo al mismo fondo junto al interés que nos brinde el fondo. Lo bueno es que tomarás la decisión y luego la justificarás para zanjar el asunto y seguir viviendo.
  • Otro ejemplo: el juego del ultimátum. A un individuo A se le dan 100 € para repartir con otro individuo B, este último tiene que aceptar el ofrecimiento de A, pero si B no acepta, nadie gana nada. El comportamiento racional llevará a B aceptar lo que le den pues la alternativa es cero. Sin embargo, A no le suele dar a B, 1 ó 10 € sólamente. Lo curioso es que bien porque piensa que B se sentirá insultado por una baja cantidad, o por altruismo, le entrega a B un reparto razonable.[3]

Estos son simples ejemplos de lo irracionales que somos a diario porque si nos ponemos a observar: estamos esquilmando el mar, contaminando los ríos, destrozando las costas, envenenando el aire que respiramos. Así que no todo está perdido. Hemos visto cientos de acciones solidarias estos días pasados que nos animan a pensar en que cooperando se llega más lejos. Pero se trata de no dejarnos acogotar por el miedo, que también ha salido a pasear estos días.

Y luego está la innovación. La innovación se ha colado en nuestras vidas también como algo fundamental, pero puede que no lleguemos a todo su significado. Es una palabra talismán que soporta lo que tires encima, y positiva “porque sí”. En realidad, la innovación surge habitualmente en primera instancia de unir otras piezas o artefactos que ya existen, dándoles un nuevo uso. Si nos esforzamos un poco veremos que es así, lo que ocurre es que las personas nos quedamos con la “historieta”: con el resultado final, pero que éste no es considerado innovación hasta que se concreta en algo novedoso y con impacto.[4] Muchas de las palabras de la tribu que nos llegan además como “pivotes, producto mínimo viable”, etc, aparecen en estadios posteriores al proceso de innovación, son en concreto posteriores al momento inicial del presentimiento de la innovación o detección del problema a resolver y sirven también muy bien para monitorizar nuevos productos o procesos.  Vamos que la innovación al principio no se distingue de cualquier otro proyecto. Todo lo demás es sobreactuar. Si que al principio hablamos de mero un presentimiento, una pre idea entorno a un problema, que un grupo de personas desea ir haciéndolo visible, dejando que emerja entre las decisiones en uno u otro sentido que se van tomando en el proceso.

La innovación tampoco tiene que ser necesariamente disruptiva y hoy es fácil asimilar esta con la innovación, cuando no es siempre así y además te añade una presión adicional que no lleva a ninguna parte. El impacto se verá si es disruptivo, pero de innovación (sin el impacto que sobreviene después) no hay nada. Disrupción es otra de las palabras talismán, que como los Masters ya los hay hasta de peluquería canina. El que más sabía de esto era (falleció este Enero) Clayton Christensen de Harvard. Otro autor que lo explica muy bien es S. Blank. En su discurso para el acto de cierre de un año académico de ESADE, Blank decía:

Predigo que en las próximas décadas, veremos dos clases de empresas cotizadas. Los primeros serán los negocios de productos básicos que son valorados por su capacidad de ejecutar su modelo de negocio actual. Su vida útil como líder del mercado se medirá en años. La segunda clase serán empresas con una capacidad demostrada para innovar y reinventar continuamente sus modelos de negocio. Las empresas que pueden mostrar tasas de crecimiento «similares a las de una startup» de más del 50% por año obtendrán valoraciones del mercado estratosférico. La pregunta para todos ustedes es … «¿Qué se necesitará para inspirar y gestionar este tipo de innovación?» Me gustaría describir los cuatro tipos de innovación que puede construir dentro de una organización:

 1.Iniciativa individual. Es exactamente como suena: construye una cultura corporativa donde cualquiera puede sugerir una idea y comenzar un proyecto. Algunas compañías usan un buzón de sugerencias, otras como Google les dan a los empleados el 20% de su tiempo para trabajar en sus propios proyectos.

2.La mejora de procesos. Las compañías automotrices introducen nuevos modelos cada año, las zapatillas para correr se vuelven cada vez más livianas y flexibles, Coca-Cola ofrece una nueva versión de Coca-Cola. Estas innovaciones no requieren cambios en el modelo comercial existente de una empresa. Esto es lo que las empresas suelen hacer para asegurar y defender su negocio principal.

3.La innovación continua es mucho más difícil. La innovación continua se basa en la fortaleza del modelo comercial actual de la empresa, pero requiere que se creen nuevos elementos. El Kindle de Amazon aprovechó las fortalezas de Amazon como distribuidor de contenido, pero requirió el desarrollo de experiencia en electrónica y fabricación.

  1. Innovación disruptiva: esta es la innovación que asociamos con las startups. Este tipo de innovación crea nuevos productos o nuevos servicios que antes no existían. Crean nuevas industrias y destruyen las existentes. Y hacerlo de forma repetitiva es lo que hacen las compañías extraordinarias. Apple con el iPod, iPhone y iPad; Amazon con Amazon Web Services y Kindle; Toyota con el Prius … estas compañías son extraordinarias porque, como las startups, crean productos y servicios completamente nuevos.

¿Y ahora que? Es posible que nos demos cuenta que toda la fiebre StartUp, del que solo vemos la punta del iceberg, y con tasas de fracaso mucho peores que las empresas “normales”, y en general de las organizaciones del s.21, es posible decía, que empecemos a valorar en su justa medida el propósito de la organización, no del papelito enmarcado y colgado en la pared junto al trabajador del mes, ni lo que se traslada a los inversores. Sino de lo que realmente supone: los cimientos que nos mantendrán a flote en situaciones como la que vivimos, y que como tal no puede ser precisa y detallada, sino más genérica para elevarse y llevar en volandas a todos. Para ello hay que trabajar en lo que realmente como individuo nos planteamos al entrar a trabajar en una organización y en como se puede avanzar en el día a día en la misma. La riqueza del equipo residirá en el aprendizaje en el que se embarque. ¿Pero por qué es tan complicado? P. Senge junto a Chris Argyris en su libro “La quinta disciplina”, recogen una de las causas profundas “la diferencia de los grandes equipos y los mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.” Las rutinas defensivas, continúa, las aprendemos desde pequeños para protegernos del sentimiento de amenaza que surge al exponer nuestro pensamiento y forman un caparazón alrededor para protegernos del dolor, que impiden al mismo tiempo aprender sobre las causas del dolor. Esto es una píldora difícil de tragar: el origen de las rutinas defensivas no surgen de las creencias de nuestras opiniones, ni del deseo de conservar las relaciones sociales sino del miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones.  El razonamiento defensivo nos protege de profundizar en la validez de nuestro razonamiento y perpetúa la mediocridad. Las rutinas defensivas toman las más diversas sutiles formas:

  • mentimos al decir ¡oh, sí que buena idea! cuando en realidad pensamos que no le vamos a dedicar ni un minuto,
  • en aras de la buena educación somos serviciales para en realidad protegernos a nosotros mismos.
  • pero también lo es el líder extra energético que intimida con sus presentaciones involuntariamente y no logra que el resto exprese sus pensamientos à en este ejemplo hizo falta detenerse y observarlo con mucho detenimiento junto al líder, cuenta Argyris, para que éste se diera cuenta de que mantenía a la gente a la defensiva mediante la intimidación para no ver cuestionado su pensamiento.
  • O el líder que se siente en la obligación de saber todas las respuestas con lo que no desea ser puesto en evidencia y no profundiza en nada.

Seamos conscientes del poder de bloqueo que las rutinas defensivas tienen sobre la creación de una visión común, son murallas que obstaculizan el aprendizaje colectivo de forma sutil y muy potente. Este viernes, 22 de mayo, en Gaia, P. Senge volvió a poner de manifiesto que el aprendizaje del siglo 21 es colectivo (siempre lo debió ser), que ya no funciona el conocimiento en silos y que un gran componente del mismo no es intelectual, sino emocional.

Y seamos conscientes del tremendo potencial de la organización que decida aprender colectivamente con todas las consecuencias.

 

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[1] Reposicionarse o desaparecer. Ed ESIC

[2] Daniel Khaneman y Richard Thaler , premios nobeles de economía de 2002 y 2017 respectivamente.

[3] Ver Estudio de la conducta aplicado a las finanzas, Tema 19 pag 472, del Manual de Principios de Inversiones, Ed. McGrawHill.

[4] Lopez-Breva, Luis. “Innovar” 2018 Especialista en Innovación en el MIT

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Lorem fistrum por la gloria de mi madre esse jarl aliqua llevame al sircoo. De la pradera ullamco qué dise usteer está la cosa muy malar.

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