Resumen: La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad de los equipos y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Una correcta emisión, recibo y respuesta a los juicios es una ventana abierta al aprendizaje.

 

Si no eres el Dalai Lama, la primera reacción ante un juicio inesperado puede ser una reacción defensiva. Nos resistimos a ella. Somos así. La reacción posterior se lleva por delante la carrera prometedora de much@s. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados y muchas veces (las más…) le echamos la culpa a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar lo injustificable. Esto crea mucha tensión.

 

Pero sobre todo es que cambiar el entorno y al otro es muchísimo más complicado que corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se complica por “n” cuando las reacciones defensivas son compartidas por algunos miembros de un equipo y cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia ellos En esta charca de terror nos ha tocado trabajar alguna que otra vez en las últimas décadas. Los equipos de recursos humanos no dejan de invertir en cursos que tocan la superficie de los asistentes, que se emocionan con ellos, pero que al volver a su cubículo o txalupa como gusta decir a Sarratxaga, se encuentran con la pila de trabajo retrasado y los vinagres de su jefe-a. Todo muy apropiado para que el curso cuaje. Así que mientras tanto los individuos no mejoran y los equipos tampoco, la única buena noticia es que la competencia no lo hace mejor. ¿Entonces si mejoráramos…? ¿Seríamos la bomba?

 

¿Por qué no aprender estas skills que restringen las posibilidades de aprendizaje de la organización y mejorar nuestra capacidad de reacción, mejoramiento e innovación?.

 

Una gran fuente de innovación (fuera del rollito startup) surge del interés de nuestra gente de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas ineficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar y redundará, evidentemente, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las organizaciones, ahora que tantos y tantos informes se manejan de la era Post Covid-19, oigan: esta mejora es sencilla.

 

Bien, visto lo visto parece que es un área atractiva para pararnos un momento y tratar de ser más conscientes de como emitimos y entregamos juicios. Ese aprendizaje o mejora tiene dos facetas.

  • La primera, guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer avances significativos. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, o sea, al tipo de observador que somos ante los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje capaz de generar un nuevo observador.
  • La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo.

 

Atención, aquí viene lo importante, cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen. Sólo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia, aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de quién los tiene y sus relaciones con los demás. Juicios críticos que no son adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones y contaminan el desempeño de los individuos.

 

Este efecto tóxico opera independientemente del hecho de que hablemos o no de nuestros juicios críticos, como opera asimismo del propio efecto del callar. Es lo que Argyris llama el efecto de «auto-sellado«. Hay algo que produce determinados resultados negativos, dentro de los cuales está el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados negativos. De esta manera, pareciera que la situación no tuviera salida. ¿Te suena? Todos hemos pasado por esta situación alguna vez en nuestra vida y es un buen momento para poner en cuestión el tipo de observador que somos. Es el momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios y nuestras interpretaciones.

 

Afirmaciones y juicios. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos del lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia. Cuando decimos que «Ana es una mujer española de 36 años» enunciamos una acción que es muy distinta de la que ejecutamos al decir que «Ana es alguien muy comprometido con su empresa». A un primer nivel, pareciéramos estar haciendo algo similar: describir propiedades de Ana. Sin embargo, si observamos las propiedades comprobamos que ellas son muy diferentes. En el primer caso, se trata de propiedades en las estamos en condiciones de dirimir y zanjar nuestras diferencias. Distintos observadores tienen la manera de ponerse de acuerdo y determinar si Ana es mujer, si es efectivamente española, y si tiene realmente 36 años. En el segundo caso, cuando sostenemos que ella es alguien comprometida con su empresa, podemos coincidir, pero podríamos también encontrarnos con diferencias de opinión que no logremos salvar.

 

Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas en la medida que ellas remiten a aquello sobre lo cual estamos hablando, a lo observado. Los juicios, por el contrario, son por naturaleza discrepables. Al hacerlos fijamos una «posición» sobre lo observado, lo calificamos, «tomamos partido» en uno u otro sentido. El juicio que emitimos nos constituye en un observador particular. Los juicios pertenecen a la categoría opuesta a las afirmaciones. Los juicios son un fenómeno declarativo. Compartiendo tiempo y espacio, dos individuos hacen juicios diferentes sobre lo que acontece, sobre si ello es bueno o malo, conveniente o inconveniente, etc. Cada uno realizará juicios distintos sobre lo que es necesario, sobre lo que pueda estar faltando, sobre lo que es posible alcanzar. Todo ello contribuye a hacer muy diferentes sus respectivos mundos.

 

Al reconocer que los juicios son un fenómeno declarativo podemos relacionarlos con el criterio de la autoridad, es evidente que no podemos otorgarle autoridad a todos los juicios que se hacen porque muchos de ellos serán contradictorios. Una competencia fundamental, por lo tanto, reside en saber discriminar a cuáles juicios le otorgamos autoridad y a cuáles no, y vivir en paz con la existencia de juicios a los que no les conferimos autoridad. Pero, cuidado. El saber discriminar con respecto a la autoridad no consiste en descartar aquellos juicios que no nos gustan y quedarnos con aquellos que nos placen sino en saber no conferirle autoridad a muchos juicios que nos halagan y, en cambio, otorgarle autoridad a muchos otros que nos cuestionan. En ello sustentaremos nuestras posibilidades de crecimiento y aprendizaje.

 

 

Manejemos templadamente y tengamos cierto cuidado con los juicios si queremos generar nuevas formas de organización y avance social. Los juicios son, también, un residuo del pasado y llevan una fuerte carga conservadora de lo ya sucedido. Dado que el futuro no será nunca igual al pasado, es importante saber nutrirse de las experiencias ya registradas para crear las nuevas posibilidades del futuro y no quedarnos en el pasado. Los juicios le permiten a los seres humanos acotar el ámbito de lo posible y orientarse con mayor confianza hacia el futuro. Hacen de brújulas en el tiempo. Ellos juegan, un papel decisivo en la acción humana. De acuerdo a los juicios que hagamos, actuaremos de una u otra forma, tomaremos una decisión y no otra, un camino y no otro. Los juicios pueden impulsar nuestra vida en determinadas direcciones en un primer momento. Después puede requerirse una nueva mirada, fresca, floreciente sin presupuestos iniciales y atentos a lo que emerja.

 

Todo juicio remite a los comportamientos de los individuos y no a su persona. La caracterización de una persona se realiza siempre a partir de los juicios que emitimos sobre su comportamiento, sobre sus acciones. Si alguien modifica sus acciones, inducirá juicios diferentes que le serán atribuidos a su persona. De allí que sostengamos que «acción mata a juicio«. Si nuestra identidad pública contiene juicios que no nos gustan, tenemos la posibilidad de disolverlos al actuar de manera diferente en forma consistente. La acción genera ser. El aprendizaje es el instrumento principal del que disponemos, tanto en el ámbito individual como de equipo, para expandir nuestra capacidad de acción, ser más efectivos y sobre todo estar en un proceso de permanente reinvención de nosotros mismos. Podemos aspirar a ser distintos. Podemos aspirar a ser mejores.

 

Seguimos realizando nuestras Conversaciones para salir del Confinamiento quincenalmente. Para más información: alberto@facilita.eu

 

 

Fuente del artículo: El arte de la retroalimentación en los equipos de alto rendimiento. Rafael Echeverría.

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